在高度競爭和內(nèi)卷化的職場中，年輕員工的驅(qū)動力正逐漸消退。傳統(tǒng)的“努力就有回報”敘事失效，年輕人不再信任以往的晉升體系，企業(yè)面臨人才活力不足的嚴峻挑戰(zhàn)。如何通過制度與文化設(shè)計重新點燃年輕人的主觀能動性，成為管理者必須解決的核心問題。日本互聯(lián)網(wǎng)巨頭CyberAgent的實踐表明，唯有讓年輕人擺脫被動執(zhí)行的角色，在自主擔責中成長，才能為組織注入可持續(xù)的創(chuàng)新動力。首/席人才官曾山哲人首次提出“提拔式育人法”，通過4個步驟構(gòu)建年輕人的自驅(qū)成長閉環(huán)：  

1. 提拔：賦予責任而非任務(wù)，激發(fā)“被期待感”；  

2. 決策：讓年輕人自主決策，積累真實管理經(jīng)驗；  

3. 失?。簩⑹∞D(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)資源，建立心理安全感；  

4. 學(xué)習(xí)：通過結(jié)構(gòu)化反思，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能力。  

“先提拔后成長”的方法顛覆了傳統(tǒng)“先培訓(xùn)后授權(quán)”的模式，通過創(chuàng)造自驅(qū)環(huán)境，實現(xiàn)個人成長與組織效益的雙贏。年輕人不是被“激勵”出來的，而是被“制度保障”出來的。唯有在敢放手、容失敗的土壤中，自主成長的種子才能破土而生。